практика
ДОСЛІДЖЕННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ НА ТОВ «ХРИСТИНІВСЬКЕ
ХПП»
ЗМІСТ
Загальна характеристика підприємства та показники його
діяльності…………………………………………………………………………3
Стан управління персоналом на підприємстві…………………………12
Дослідження соціально-психологічного клімату на ТОВ «Христинівське
ХПП»……………………………………………………………………………..18
Висновки …………………………………………….…………………..29
Список використаноїлітератури…………………………………………30
Загальна характеристика
підприємства та показники його діяльності
ТОВ «Христинівське ХПП» торговий підрозділ групи компаній AleborGroup закуповує повний спектр зернових та
олійних культур: пшениця продовольча і фуражна, ячмінь, кукурудза, ріпак тощо.
Метою діяльності товариства є одержання прибутку від здійснення комерційної
та іншої господарської діяльності.
Задачами Товариства є насичення ринку товарів та послуг, створення
додаткових робочих місць, підвищення економічної, правової, інформаційної,
технічної, загальної культури та культури керівництва.
AleborGroup- потужна група компаній, що вже більше 7 років
успішно працює на зерновому ринку України.
Alebor Group сьогодні:
- два сучасних елеватори на 178 тис. тонн одночасного зберігання;
- торгівля зерном - оборот минулого року склав 700.000 тонн;
- автоперевезення зерна - 70 MANів, 30 DAFів та 50 КАМАЗів.
Сьогодні Alebor Group співпрацює з такими ключовими гравцями ринку,
як Cargill, ADM, Louis Dreyfus, Bunge, Kernel, Glencore тощо.
Історія групи компаній Alebor
Groupрозпочалася з придбання Олексієм Кустовим та його іноземними партнерами в
2009 році колишньої бази райспоживспілки в місті Христинівка Черкаської
області. Спочатку підприємство було зареєстровано як база прийому зернових та
олійних культур із подальшим відвантаженням їх залізничним транспортом - для цього звели невеликий
автоприйом на 25 т. З часом обсяг перевалки сягнув 10 тис. т. Компанію назвали
Христинівським хлібоприймальним підприємством. Паралельно з цим партнери
розвивали й торгівельну діяльність.
В червні 2015 року На Христинівському ХПП введено в експлуатацію
другу чергу елеватора ємністю 11 500 т. Забезпечуючи поставки зернових та
олійних культур до морських портів, торговий підрозділ компанії за два роки
відвантажив понад 200 тис. т зернових.
За результатами сезону 2017 року Христинівське ХПП
здійснило перевалку 290 тис. т зернових та олійних культур, зробивши у такий
спосіб 7 «обертів».
На початку 2018 року було створено Групу компаній Alebor Group.
В червні 2018 року введено нову чергу Христинівського ХПП, внаслідок
чого потужність із одноразового зберігання зерна зросла з 42 тис. т. до 74 тис.
т. Пропускна здатність транспортних систем підприємства становить 350 т на
годину. Водночас три лінії автоприйому дозволяють оперативно відвантажувати 5
тис. т зернових на добу. Завдяки збільшенню сушильних потужностей Христинівське
ХПП вийшло на обсяги сушіння в 3,5 тис. т на добу.
Види економічної діяльностіТОВ «Христинівське ХПП»:
- виробництво
продуктiв борошномельно-круп'яної промисловостi;
- оптова торгiвля
зерном, насiнням та кормами для тварин;
- дiяльнiсть
автомобiльного вантажного транспорту;
- органiзацiя перевезення вантажiв;
- здавання в оренду власного
нерухомого майна;
- елеваторні послуги;
- прийом зернових та олійних культур;
- сушіння, чистка, зберігання зернових;
- відвантаження зерна на залізничний та автотранспорт;
- закупівля зернових та олійних культур.
Потужність ТОВ «Христинівське ХПП»:
- потужність одночасного зберігання на сьогоднішній день складає 74 тис. тонн;
- проектна потужність — 114 тис. тонн;
- три потужні зерносушарки дозволяють сушити 4,1 тис. тонн кукурудзи на добу;
- пропускна здатність транспортних систем 350 т/год;
- три точки автоприйому дозволяють оперативно приймати зерно навіть в пікові моменти сезону. Два розвантажувача на 60 і 80 т дозволяють прийняти зерно з будь-якого автомобільного транспорту;
- три точки автоприйому дозволяють оперативно приймати 5 тис. тонн на добу;
- відвантажувальні потужності
елеватора дозволяють вантажити 50 вагонів на добу.
Інформація ТОВ «Христинівське ХПП» про витрати формується на різних
дільницях облікових робіт, тому питання обліку витрат повинно включатись до
посадових інструкцій практично всіх працівників бухгалтерії.
На досліджуваному підприємстві
для ведення обліку і складання фінансової звітності використовується
автоматизована система бухгалтерського обліку за допомогою програми «1С: УПП
8.2». Підприємство працює на загальній системі оподаткування.
ТОВ «Христинівське ХПП» забезпечує працівників належними умовами праці та життя. Кожного року передбачено підвищення рівня кваліфікації працівників, медичне обстеження, надання першої допомоги, профілактичне лікування, розвиток соціальної сфери.
Кожен працівник компанії має можливість отримати додаткову професійну освіту, підвищити кваліфікацію відповідно до програми розвитку і навчання персоналу.
На підприємстві заробіток працівників визначається не тільки розміром фонду оплати праці, а також залежить від кінцевих результатів, а також кінцевих результатів підприємства. Облік розрахунків з оплати праці здійснюється на основі типових форм, затверджених наказом Міністерства статистики України “Про затвердження типових форм первинного обліку по розрахунках з робітниками і службовцями за заробітною платою ” № 144 від 22.05.96 р.
Основними показниками праці та заробітної плати, що підлягають обліку, є чисельність працівників, їхні професії, кваліфікація, витрати робочого часу у людино-годинах, людино-днях, кількість виготовленої продукції, розмір Фонду оплати праці за категоріями працюючих, видами нарахувань та ін.
Структура управління підприємства розроблена таким чином, щоб оперативно впливати на процес виробництва, починаючи із забезпечення його матеріально-технічними ресурсами і закінчуючи процесом реалізації готової продукції,складанням статистичної звітності та обліком витрат на виробництво, а також забезпеченням ритмічної та рентабельної діяльності у напрямках, передбачених Статутом.
Підпорядкованість організаційних одиниць підприємства утворюють організаційну структуру управління. Для реалізації поставлених цілей на ТОВ «Христинівське ХПП»діє організаційна структура управління.
Директор здійснює оперативне керівництвопідприємством, організує і координує роботу підрозділів підприємства, забезпечує виконання планів виробництва продукції, веде переговори і заключає угоди, укладає господарські та інші договори на збут продукції, матеріалів тощо, та придбання необхідних товарно-матеріальних цінностей, забезпечує виконання договорів та зобов'язань, забезпечує підвищення якості продукції, проводить прийом та звільнення працівників, несе персональну відповідальність за результати роботи підприємства в цілому, його прибутковість. Директор здійснює дії від імені підприємства, представляючи його інтереси перед усіма органами й організаціями.
Інформація
про основні засоби ТОВ «Христинівське
ХПП»за 2018-2019 р.р. представлена в таблиці 1.
Таблиця1
Стан основних засобів ТОВ «Христинівське ХПП»
|
Найменування основних засобів |
Власні основні засоби |
Орендовані основні засоби |
Основні засоби, всього |
Абсолютне відхилення, +/- |
|||
|
2018 р. |
2019 р. |
2018 р. |
2019 р. |
2018 р. |
2019 р. |
||
|
1.
Виробничого призначення: |
1616810 |
1404089 |
0 |
109862 |
1616810 |
1513951 |
-102859 |
|
будівлі та
споруди |
559679 |
554150 |
0 |
0 |
559679 |
554150 |
-5529 |
|
машини та
обладнання |
1009948 |
798382 |
0 |
109660 |
1009948 |
908042 |
-101906 |
|
транспортні
засоби |
37407 |
41251 |
0 |
200 |
37407 |
41451 |
4044 |
|
земельні
ділянки |
0 |
||||||
|
інші |
5438 |
5283 |
0 |
2 |
5438 |
5285 |
-153 |
|
2.
Невиробничого призначення: |
12 |
10 |
0 |
0 |
12 |
10 |
-2 |
|
будівлі та
споруди |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
машини та
обладнання |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
транспортні
засоби |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
земельні
ділянки |
0 |
||||||
|
інвестиційна нерухомість |
0 |
||||||
|
інші |
12 |
10 |
0 |
0 |
12 |
10 |
-2 |
|
Усього |
1616822 |
1404099 |
0 |
109862 |
1616822 |
1513961 |
-102861 |
Термiни та умови
користування основними засобами на пiдприємствi визначенi в облiковiй полiтицii обумовлюються
строком корисної експлуатацiї, технiчною та проектною документацiєю, технiчним станом та
ступенем зносу. Первiсна вартiсть основних засобiв: 3691299грн. Ступiнь
зносу основних засобiв: 58,99%. Ступiнь використання основних засобiв: 87,63% .
Сума нарахованого зносу: 2177338грн.
Суттєвi
змiни у вартостi основних засобiв зумовленi: придбанням основних засобiв у
звітному періоді на суму 83769 грн., вибуттям основних засобiв на суму 5526грн.
та нарахованої амортизації за рік у сумі 181104 грн.
Iнформацiя
про всi обмеження на використання майна емiтента: основні засоби, щодо яких
існують обмеження права власності становлять 112829грн., в заставi перебувають
основнi засоби вартiстю 1825387 грн. Основні засоби, що тимчасово не
використовуються (законсервовані) - 187227грн.
Проаналізуємо
майновий стан ТОВ «Христинівське
ХПП»протягом 2018-2019 р.р. (табл. 2).
Таблиця 2
Аналіз
майнового стану ТОВ
«Христинівське ХПП»за 2018-2019 р.р.
|
Показник |
2018р. |
2019р. |
Абсолютне відхилення (тис. грн) |
Відносне відхилення (%) |
Рекомендоване значення |
|
Коефіцієнт зносу основних засобів |
0,49 |
0,51 |
+0,02 |
+1,04 |
Зменшення |
|
Коефіцієнт оновлення основних засобів |
0,06 |
0,05 |
-0,01 |
-0,83 |
Зростання |
Аналізуючи дані таблиці 2.2. можна дійти висновку,
що на ПАТ «Оболонь» основні засобидостатньо зношені (на 51%) і продовжують зношуватись,
негативним фактором є те, основні засоби дуже повільно оновлюються, тав 2019
році основні засоби оновлювались меншим темпом, ніж в 2018 році.
Другий підхід до оцінювання результатів
роботи підприємств ґрунтується на системі показників, які всебічно відображають
стан і розвиток діяльності суб'єкта господарювання. До таких показників
належать: показники майнового стану, ліквідності, платоспроможності, ділової
активності, рентабельності (таблиця 3.).
З таблиці 3 бачимо, що коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт
покриття) характеризує здатність підприємства забезпечити свої короткострокові
зобов’язання з найбільш легкореалізованої частини активів - оборотних коштів. Так як значення коефіцієнта
загальної ліквідності менше 1, то це свідчить про те, що фірма не в змозі
своєчасно ліквідувати усі борги.
Таблиця
3
Показники фінансово-економічного стану ТОВ «Христинівське ХПП»за 2018-2019 р.р.
|
Показники ліквідності |
||||
|
Показники |
2018р. |
2019р. |
Норматив |
Відхилення |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1.Коефіцієнт загальної ліквідності |
0.703 |
0.480 |
>1-2 |
-0.223 |
|
2.Коефіцієнт поточної ліквідності |
0.337 |
0.188 |
>0,6 |
-0.149 |
|
3.Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
0.095 |
0.0139 |
>0,2 |
-0.0819 |
|
4.Чистий оборотний капітал |
-563149 |
-1603326 |
>0 |
-1040177 |
|
Показники фінансової стійкості підприємства |
||||
|
1.Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів |
5.762 |
95.289 |
<1 |
89.527 |
|
2.Коефіцієнт автономії |
0.1478 |
0.010 |
>0,5 |
-0.137 |
|
3.Коефіцієнт маневреності власних коштів |
-2.91 |
-50.80 |
>0,2 |
-47.89 |
|
Показники ділової активності підприємства |
||||
|
1.Коефіціент оборотності активів |
0.999 |
1.141 |
збільш. |
0.141 |
|
2.Коефіціент оборотності оборотних засобів |
2.264 |
2.586 |
збільш. |
0.320 |
|
3.Коефіціент оборотності дебіторської заборгованості |
6.497 |
7.4184 |
збільш. |
0.921 |
|
4.Коефіціент оборотності кредиторської заборгованості |
4.104 |
4.686 |
збільш. |
0.581 |
|
5.Коефіціент оборотності основних засобів |
40.479 |
46.216 |
збільш. |
5.736 |
|
6. Коефіціент оборотності власного капіталу |
12.702 |
14.502 |
збільш. |
1.80 |
|
Показники рентабельності підприємства |
||||
|
1. Рентабельність
активів, % |
3.6 |
6.4 |
збільш. |
2.8 |
|
2.
Рентабельність власного капіталу, % |
14.65 |
22.14 |
збільш. |
7.49 |
|
3.
Рентабельність продажу, % |
34.06 |
38.59 |
збільш. |
4.53 |
|
4.
Рентабельність продукції, % |
8.15 |
10.00 |
збільш. |
1.85 |
Коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт
швидкої ліквідності) показує, яку частину поточних зобов’язань підприємство
спроможне погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотних коштів - грошових
коштів та їх еквівалентів, фінансових інвестицій та кредиторської
заборгованості.
Цей показник показує платіжні можливості підприємства щодо погашення
поточних зобов’язань за умови своєчасного здійснення розрахунків з дебіторами.
Теоретично значення коефіцієнта вважається достатнім, якщо воно перевищує 0,6.
Дивлячись на те, що значення показника є меншим, ніж 0,6 як за 2018, так і за 2019
р. можна дійти висновку, що пивзавод є неповністю здатним розраховуватись за
своїми першочерговими зобов’язаннями за рахунок найбільш ліквідних активів
(грошові ресурси, ліквідні цінні папери).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності дозволяє визначити частку
короткострокових зобов’язань, що підприємство може погасити найближчим часом,
не чекаючи оплати дебіторської заборгованості й реалізації інших активів.
Нормативне значення коефіцієнта
Чистий оборотний капітал необхідний для підтримки фінансової стійкості
підприємства, оскільки перевищення оборотних коштів над короткостроковими
зобов'язаннями означає, що підприємство не тільки може погасити свої
короткострокові зобов'язання, але і має резерви для розширення діяльності.
Оптимальна сума чистого оборотного капіталу залежить від особливостей
діяльності компанії, зокрема від її масштабів, обсягів реалізації, швидкості
оборотності матеріальних запасів і дебіторської заборгованості. Рекомендоване значення
показника має бути більшим за 0. Так як значення показника менше 0, то це
свідчить про те, що на підприємстві спостерігається недостатність оборотного
капіталу, а отже і про нездатність підприємства вчасно погасити короткострокові
зобов'язання.
Коефiцiєнт
покриття зобов'язань власним капiталом (фiнансування) визначає достатність
власного капiталу підприємства для покриття своїх зобов'язань. Розраховується
як вiдношення зобов'язань до власного капiталу. Чим нижче значення цього
показника, тим бiльш стiйким та стабiльним є фiнансовий стан.
Коефiцiєнт
рентабельностi активів показує ефективність управління активами та характеризує
генерування доходів товариства. Коефiцiєнт має бути позитивним. Станом на 2018
і 2019 рокивін є позитивним.
Отже, ТОВ «Христинівське ХПП»не має достатньо
власних ресурсiв для погашення поточних зобов'язань, а отже і не має можливості
погасити свої поточні зобов'язання негайно. Найбільшими джерелами фiнансування
підприємства є позикові кошти, що свідчить про те, що підприємство надто
залежить від зовнішніх джерел фiнансування. Власного капiталу недостатньо для
покриття усіх необхідних зобов'язань підприємства.
На короткострокову ліквідність або платоспроможність підприємства впливає
його здатність генерувати прибуток. У цьому випадку розглядається такий аспект
діяльності підприємства як рентабельність. Це як якісний, так і кількісний
показник ефективності діяльності будь-якого підприємства.
Коефіцієнт
рентабельності власного капіталу характеризує рівень прибутковості власного капіталу,
вкладеного в дане підприємство, тому найбільший інтерес представляє для наявних
і потенційних власників та акціонерів і є одним з основних показників
інвестиційної привабливості підприємства.
Коефіцієнт
рентабельності продажу є одним з найважливіших показників діяльності компанії,
так як показує суму операційного прибутку, що отримує підприємство з кожної
гривні проданої продукції. Іншими словами скільки коштів залишається на
підприємстві після покриття собівартості продукції.
Коефіцієнт рентабельності
продукції характеризує ефективність реалізації товарів, робіт чи послуг, що
виробляється та реалізується даним підприємством. Цей показник показує скільки
прибутку матиме підприємство з 1 гривні, вкладеної в дану продукцію.
Отже, як
показав аналіз фінансового стану, підприємство надто активно використовує
позикові кошти, що значно переважає над власними. Проте це не заважає пивзаводу
проводити вдалу господарську політику, отримувати високі прибутки та утримувати
одну із лікуючих позицій на ринку. Разом з тим можна простежити поступову
тенденцію вивільнення від позикових коштів, що є гарною перспективою у
майбутньому використовувати позиковий капітал по мінімуму.
Роблячи
виновок про загальний стан господарської діяльності підприємства, можна його
оцінити як стійкий з великими перспективами розвитку. Автоматизація
виробництва, впровадження новітніх технологій як у виробництві так і серед
процесів, дало можливість оптимізувати загальну чисельність персоналу,
продуктивність праці.
Чистий прибуток є найважливішим фінансовим показником, який є джерелом
подальшого розвитку підприємства. Збільшення чистого прибутку за рік майже в 2
рази відображає вдалу господарську політику на підприємстві та дає можливість
для збільшення оборотних коштів пивзаводу, формування фондів і резервів, інвестування
у виробництво, можливість створення конкурентного рівня оплати праці на
підприємстві для формування стабільності в колективі, підвищення мотивації до
праці саме в цьому колективі та зміцнення соціального захисту працівників.
Після
аналізу фінансового стану, можна сказати, що найбільшими джерелами фiнансування
підприємства є позикові кошти, що свідчить про те, що підприємство надто
залежить від зовнішніх джерел фiнансування. Власного капiталу недостатньо для
покриття усіх необхідних зобов'язань підприємства.
Стан управління персоналом
на підприємстві
Кадрова політика
«Христинівське ХПП» спрямована на забезпечення гідних та безпечних умов праці,
постійний розвиток та професійне навчання персоналу (система управління
безпекою та гігієною праці OHSAS 18001:2007).
Кадрова
програма емiтента, спрямована
на забезпечення рiвня квалiфiкацiї працiвникiв операцiйним потребам емiтента: В
звiтному перiодi працiвники емiтента проходили курси пiдвищення квалiiацiї згiдно графiку, встановленому на пiдприємствi.
На ТОВ«Христинівське ХПП»204 працівників.
Структура
робочої сили по категоріям зайнятих підприємства (промислово-виробничий
персонал, в тому числі: робітникиосновного та допоміжного виробництв та
адміністративний персонал) ТОВ «Христинівське ХПП»за 2017-2019р.р. наведена в
табл. 4.
З таблиці видно, що промислово-виробничий персонал було збільшено у 2019 році порівняно з минулим на 3 чоловіка, такожвідбулося загальне зростання адміністративного персоналу на 2 людини.
Таблиця 4
Структура робочої сили по
категоріям зайнятих на ТОВ «Христинівське ХПП»2017-2019р.р.
|
Категорії
зайнятих |
На 01.01.2018 р. |
На 01.01.2019 р. |
На 01.01.2006 р. |
|
1)Промислово-виробничий
персонал, в тому числі: |
46 |
48 |
51 |
|
робітники, в
тому числі: |
46 |
48 |
51 |
|
- основні; |
15 |
16 |
19 |
|
- допоміжні. |
31 |
32 |
32 |
|
2)
Непромислова група; |
5 |
6 |
6 |
|
3)Адміністративний
персонал, в тому числі: |
13 |
14 |
16 |
|
- керівники; |
7 |
8 |
10 |
|
-спеціалісти; |
5 |
5 |
5 |
|
-службовці. |
4 |
5 |
14 |
|
Всього
персоналу |
172 |
182 |
204 |
На рисунку 1-2 представлено складпрацюючихТОВ «Христинівське ХПП»за віком та за рівнем освіти у
2019 році.
Рис.1. СкладпрацюючихТОВ «Христинівське ХПП»за вікому
2019 році
Рис.2. Складпрацюючих у ТОВ «Христинівське ХПП»за рівнем
освітиу 2019 році
Далі проаналізуємо ефективність використання персоналуТОВ «Христинівське ХПП»(табл.). Виходячи з даних таблиці, маємо наступні результати: продуктивність праці у 2018 році склала 921, а у 2019 - 1051. У 2019 році продуктивність праці помітно зросла на 14,1%.
Таблиця 5
Показники ефективного використання трудових ресурсів ТОВ «Христинівське ХПП»
|
Показники |
2018р. |
2019р. |
Відхилення |
|
|
Абсолютне, +,- |
Відносне, % |
|||
|
Реалізована продукція, грн. |
167622 |
214404 |
46782 |
11,1 |
|
Чисельність ПВП, чол. |
182 |
204 |
+6 |
2,57 |
|
Продуктивність праці,грн. |
921 |
1051 |
+130 |
14,1 |
Характеристка структури фонду оплати праці ТОВ «Христинівське ХПП»представлена втаблиці 6.
Таблиця6
Структура фонду оплати праці за 2017 - 2019
р.р., тис.грн
|
Рік |
Фонд оплати праці, тис.
грн. |
В тому числі: |
||
|
Фонд основної
заробітної прати, тис грн |
Фонд додаткової
заробітної плати, тис. грн. |
Інші заохочувальні
та компенсаційні виплати, тис. грн. |
||
|
2017 |
8809,211 |
3638,204 |
3620,586 |
1550,421 |
|
2018 |
11023,93 |
4540,431 |
4508,787 |
1974,711 |
|
2019 |
13224,44 |
5541,038 |
5309,611 |
2373,786 |
Як свідчать дані таблиці 3.3. спостерігається зростання фонду оплати праці протягом всього періоду. Протягом досліджуваних трьох років, в 2019 році загальний фонд оплати праці зріс на 68,36% в порівнянні з 2017 роком, причому фонд основної заробітної плати зріс на 74,6%, фонд додаткової заробітної плати зріс на 73,3%, а сума інших заохочувальних та компенсаційних виплат зросла в порівнянні з 2017 роком на 46,7%, що стимулювало працівників до підвищення продуктивності праці з кожним роком.
Далі на основі даних таблиці 3.3. розрахуємо динаміку зміни середньомісячної заробітної плати на ТОВ «Христинівське ХПП»на протязі трьох років і занесемо її в таблицю 7.
Таблиця 7
Динаміка зростання середньомісячної заробітної плати за 2016-2019 р.р.
|
Рік |
Середньомісячна
заробітна плата, грн. |
Темп
росту середньомісячної заробітної плати, % |
|
|
Ланцюговий |
Базисний |
||
|
2017 |
4078,88 |
- |
- |
|
2018 |
4969,53 |
122,06 |
164,24 |
|
2019 |
5486,99 |
110,41 |
181,35 |
Середньомісячна заробітна плата на ТОВ «Христинівське ХПП»протягом досліджуваного періоду постійно зростала та в 2019 році становила 5486,99грн., що на 81,35% більше ніж у 2017 році (в 2014 році середньомісячна заробітна плата складала 3025,70 грн.). Причому найбільше зростання заробітної плати спостерігалось в 2017 році (майже на 35%), а найменше в 2019 році (на 10,41% в порівнянні з минулим роком).
Стримування темпу зростання середньої заробітної плати в 2019 році можна охарактеризувати як негативний фактор, проте рівень середньої заробітної плати на пивзаводі зафіксовано в більшому розмірі, чим середня заробітна плата (за даними Управління статистики), яка склалась в галузях економіки більше ніж на 50% або на 1986,99 грн. - в абсолютному еквіваленті. Разом з тим середня заробітна плата на пивзаводі перевищує мінімальний розмір, встановлений законодавством більш як в 4 рази, що може повністю задовольнити первинні, необхідні матеріальні потреби людини.
Розглянемо структуру інших заохочувальних та компенсаційних виплат, яка представлена в табл. 8.
Таблиця 8
Структура
заохочувальних та компенсаційних виплат
за 2017- 2019
р.р.,грн
|
Види виплат |
2017 рік |
2018 рік |
2019 рік |
|
Всього
заохочувальних та компенсаційних виплат |
1564376 |
1974711 |
2411070 |
|
В тому числі: |
|||
|
Матеріальна
допомога |
319387 |
385069 |
544902 |
|
Трудові та
соціальні пільги |
288378 |
341625 |
426759 |
|
Одноразові
заохочення |
265122 |
475905 |
438815 |
|
Винагорода за
вислугу років (за колективним договором) |
204656 |
215244 |
320673 |
|
Винагорода за
підсумками роботи за рік |
471328 |
554893 |
675099 |
|
Оплата додаткових відпусток |
15505 |
1975 |
4822 |
Аналізуючи дані таблиці 8 можна зробити висновок, що майже всі складові компенсаційних та заохочувальних виплат до 2019 року з кожним роком зростали, в тому числі: матеріальна допомога зросла на 46,69%; одноразові заохочення в 2018 зросли більше ніж в 3,5 рази; винагорода за підсумками роботи за рік внаслідок досягнення поставлених на кожен рік цілей підприємства та перевиконання плану з виготовлення продукції та її реалізації стала відігравати одну з провідних ролей в структурі заохочувальних і компенсаційних виплат.
Проте спостерігається скорочення одноразових заохочень у 2019 році порівняно з попереднім на 17,74%. Але все ж загальна сума заохочувальних та компенсаційних виплат збільшилась, а саме на 8,93% порівняно з попереднім роком та на 46,69% порівняно з 2017 роком, що свідчить про позитивну динаміку змін.
Отже, можна стверджувати, що підприємство застосовує досить вдалу модель заохочування працівників до праці, створює сприятливі умови для здійснення трудової діяльності.
Дослідження
соціально-психологічного клімату на ТОВ «Христинівське ХПП»
Ефективність діяльності
співробітників суттєвим чином залежить від соціально-психологічних явищ в
колективах, зокрема: психологічного клімату, характеру і емоційного забарвлення
взаємовідносин між працівниками, їх згуртованості; ступеня узгодженості
формальних і неформальних структур; наявності засобів вирішення й попередження
міжособистісних конфліктів; відповідності стилю керівництва рівню розвитку
колективу.
Соціально-психологічний
клімат як інтегральна характеристика соціально-психологічного стану колективу ТОВ «Христинівське ХПП»не може бути вивчений безпосередньо, тому його необхідно
вивчати опосередковано, через прояви в окремих аспектах життєдіяльності групи.
В дослідженні взяли участь 20 осіб, які складали 2 групи, 1 група – 10 осіб адміністративного персоналу (колектив
1) ;2 група –10 осіб промислово-виробничого персоналу ТОВ
«Христинівське ХПП» (колектив 1) .
Соціотест, який має модульну структуру, що включає
два базових і ряд додаткових вимірювальних шкал. Модулі дозволяють оцінити
ставлення до кожного співробітника організації з боку його колег, а також
якість виконання ним посадових обов’язків та інші характеристики кожного члена
трудового колективу.
Модульний соціотест дозволяє вивчати комплекс
якісно-кількісних характеристик персоналу. Ця методика дозволяє вирішувати
широке коло завдань, зокрема підвищення соціально-психологічної компетентності
управлінських кадрів.
Модульний соціотест дозволяє визначити, наскільки чітко
керівник розуміє стан справ у колективі, який він очолює.
Усім співробітникам спочатку було запропоновано оцінити
їх власне ставлення до кожного члену колективу за допомогою відтворення в
спеціальному бланку образу конкретного співробітника, його характеру й
особливостей поведінки у ситуаціях спільної взаємодії (табл. 2.4). Тобто перше
питання до співробітників «Оцінить Ваше ставлення до кожного члена колективу за
шкалою від –5 до +5 балів», де «+5» – ставлюся дуже позитивно, «0» – ставлюся
нейтрально, «–5» – ставлюся дуже негативно, «в. в.» – важко відповісти.
Для уникнення негативних оцінок
переходимо до десятибальної шкали. Оцінки можна вважати індивідуальними,
оскільки вони отримані і виставлені конкретним співробітником своєму
конкретному колезі. Внизу підраховуємо індивідуальне середнє за модулем «Моє
ставлення» для конкретного співробітника. Ця оцінка дає змогу додатково
проаналізувати оцінки, які виставили співробітники, і виявляє співробітників,
які виставили найменші та найбільші оцінки в колективі. «Персоніфіковане
середнє» дає змогу виявити найавторитетнішого члена колективу (табл. 9).
Дані цієї таблиці свідчать про
високі оцінки ставлення до співробітника з боку колективу у дев’ятого
(9,25) працівника, а також другого й третього (8,8) працівників першого
колективу. Це свідчить про позитивне ставлення колег до цих співробітників,
схвалення їх поведінки в колективі. Керівники обох колективів за цим показником
знаходяться посередині. Це свідчить про недостатньо позитивне ставлення до нього
підлеглих. Високі показники особистісних відносин спостерігаються у сьомого
(9,143) працівника першого колективу та у шостого працівника другого колективу.
Це свідчить про їх відкритість і доброзичливість.
Таблиця 9
Підсумкова таблиця «Моє ставлення»
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||||||||||||
|
К о л е к т и в 1 |
1 к |
Х |
8 |
9 |
9 |
8 |
9 |
9 |
7 |
9 |
8,5 |
||||||||||
|
2 |
7 |
Х |
7 |
8 |
9 |
8 |
10 |
- |
8 |
8,143 |
|||||||||||
|
3 |
10 |
9 |
Х |
8 |
8 |
10 |
8 |
8 |
10 |
8,875 |
|||||||||||
|
4 |
9 |
7 |
10 |
Х |
9 |
9 |
9 |
5 |
9 |
8,375 |
|||||||||||
|
5 |
8 |
8 |
8 |
9 |
Х |
9 |
9 |
8 |
10 |
8,625 |
|||||||||||
|
6 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8 |
Х |
10 |
9 |
10 |
9 |
|||||||||||
|
7 |
9 |
9 |
9 |
10 |
10 |
8 |
Х |
- |
9 |
9,143 |
|||||||||||
|
8 |
- |
5 |
4 |
8 |
7 |
8 |
7 |
Х |
9 |
6,857 |
|||||||||||
|
9 |
9 |
9 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
Х |
8,625 |
|||||||||||
|
К о л е к т и в 2 |
1 к |
Х |
10 |
8 |
9 |
7 |
9 |
|
|
|
8,6 |
|
|||||||||
|
2 |
9 |
Х |
9 |
7 |
8 |
6 |
|
|
|
7,8 |
|
||||||||||
|
3 |
8 |
9 |
Х |
8 |
7 |
8 |
|
|
|
8 |
|
||||||||||
|
4 |
8 |
8 |
9 |
Х |
9 |
8 |
|
|
|
8,4 |
|
||||||||||
|
5 |
8 |
8 |
9 |
8 |
Х |
6 |
|
|
|
7,8 |
|
||||||||||
|
6 |
10 |
9 |
9 |
7 |
9 |
Х |
|
|
|
8,8 |
|
||||||||||
|
Індивідуальне середнє |
8,6 |
8,8 |
8,8 |
7,8 |
8 |
7,4 |
|
|
|
|
|
||||||||||
Після заповнення першого модуля працівникам було
запропоновано оцінити ставлення до них кожного члена колективу за модулем
«Ставлення до мене». При цьому задіюються соціально-перцептивні можливості
респондента, його здатність не тільки сприймати різні відтінки відношення іншої
людини, але і визначати їх сукупне значення за шкалою, що пропонується.
Питання має такий вигляд: «Оцініть, як до Вас, на Ваш
погляд, ставиться кожен член колективу» (табл. 2.10).
Максимальні оцінки за шкалою «Ставлення до мене» (табл. 2.10) отримали п’ятий
співробітник першого колективу і третій другого. Це свідчить про високий
ступінь комунікабельності, гарний емоційний контакт з колегами. Взагалі у двох
колективах досить високі оцінки за цим модулем. Такі результати вказують на
доброзичливе ставлення членів колективів до своїх колег.
Таблиця 10
Підсумкова таблиця «Ставлення до мене»
|
|
№ з/п |
Оцінки співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
|
||||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|||||||||||||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
7 |
6 |
8 |
10 |
7 |
8 |
9 |
8 |
7,875 |
|
||||||||||
|
2 |
9 |
Х |
6 |
9 |
9 |
8 |
8 |
10 |
9 |
8,5 |
|
|||||||||||
|
3 |
8 |
9 |
Х |
9 |
8 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8,625 |
|
|||||||||||
|
4 |
9 |
8 |
9 |
Х |
8 |
8 |
9 |
6 |
8 |
8,125 |
|
|||||||||||
|
5 |
10 |
9 |
9 |
10 |
Х |
10 |
10 |
7 |
10 |
9,375 |
|
|||||||||||
|
6 |
9 |
9 |
10 |
9 |
9 |
Х |
8 |
6 |
9 |
8,625 |
|
|||||||||||
|
7 |
9 |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
Х |
7 |
9 |
8,875 |
|
|||||||||||
|
8 |
8 |
- |
6 |
8 |
10 |
10 |
8 |
Х |
9 |
8,429 |
|
|||||||||||
|
9 |
9 |
10 |
9 |
9 |
10 |
10 |
4 |
8 |
Х |
8,625 |
|
|||||||||||
|
Індивідуальне середнє |
8,875 |
8,857 |
8 |
8,75 |
9,125 |
8,875 |
8 |
7,75 |
8,875 |
8,875 |
|
|||||||||||
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
7 |
8 |
8 |
6 |
8 |
|
|
|
7,4 |
|||||||||||
|
2 |
8 |
Х |
9 |
8 |
7 |
6 |
|
|
|
7,6 |
||||||||||||
|
3 |
7 |
9 |
Х |
7 |
8 |
8 |
|
|
|
7,8 |
||||||||||||
|
4 |
8 |
8 |
9 |
Х |
6 |
6 |
|
|
|
7,4 |
||||||||||||
|
5 |
9 |
8 |
8 |
5 |
Х |
8 |
|
|
|
7,6 |
||||||||||||
|
6 |
9 |
7 |
8 |
6 |
6 |
Х |
|
|
|
7,2 |
||||||||||||
|
Індивідуальне середнє |
8,2 |
7,8 |
8,4 |
6,8 |
6,6 |
7,2 |
|
|
|
|
||||||||||||
При заповненні модуля
«Професійні якості» опитуваному пропонується дати оцінку кожному члену
колективу за кожним параметром. Цей модуль дає змогу оцінити характеристики
особистісних якостей співробітників, тому опитуваному пропонується відповідати
за шкалою від 0 до 10 балів. Питання має наступний вигляд: «Оцініть якість
виконання посадових обов’язків кожного члену колективу за шкалою від 0 до
10 балів», де «10» – свої посадові обов’язки виконує з високою якістю; «5»
– якість виконання посадових обов’язків середня; «0» – зовсім не знає справи,
не вміє її організувати, непрацездатний; «в. в.» – важко відповісти (табл.
11).
Співробітники, які отримали високі
оцінки за шкалою «Професійні якості», є лідерами у виконанні професійних
обов’язків. Колеги, надаючи їм високі оцінки, сподіваються на їх допомогу в
разі виникнення труднощів у виконанні професійних обов’язків. Низькі
оцінки свідчать про недостатньо сумлінну, на думку колективу, працю з боку
цих працівників (табл. 11)
Таблиця 11
Професійні якості
|
|
№ з/п |
Оцінки співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
К о л е к т и в 1 |
1 к |
Х |
8 |
8 |
7 |
7 |
8 |
6 |
7 |
9 |
7,5 |
|
2 |
9 |
Х |
8 |
7 |
7 |
7 |
6 |
9 |
9 |
7,75 |
|
|
3 |
8 |
8 |
Х |
7 |
6 |
6 |
7 |
9 |
8 |
7,375 |
|
|
4 |
7 |
8 |
7 |
Х |
5 |
7 |
5 |
8 |
6 |
6,625 |
|
|
5 |
7 |
7 |
6 |
9 |
Х |
8 |
6 |
7 |
5 |
6,875 |
|
|
6 |
9 |
9 |
10 |
7 |
6 |
Х |
7 |
7 |
8 |
7,875 |
|
|
7 |
10 |
9 |
9 |
9 |
7 |
8 |
Х |
9 |
9 |
8,75 |
|
|
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
7 |
7 |
Х |
8 |
7,75 |
|
|
9 |
10 |
8 |
8 |
9 |
10 |
6 |
10 |
9 |
Х |
8,75 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8,375 |
8,25 |
8,125 |
7,875 |
6,875 |
7,125 |
6,75 |
8,125 |
7,75 |
|
|
|
Ко л е к т и в 2 |
1 к |
Х |
7 |
8 |
7 |
8 |
6 |
|
|
|
7,2 |
|
2 |
5 |
Х |
8 |
6 |
7 |
6 |
|
|
|
6,4 |
|
|
3 |
6 |
7 |
Х |
7 |
6 |
8 |
|
|
|
6,8 |
|
|
4 |
7 |
8 |
6 |
Х |
8 |
7 |
|
|
|
7,2 |
|
|
5 |
7 |
8 |
7 |
6 |
Х |
7 |
|
|
|
7 |
|
|
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
8 |
Х |
|
|
|
7 |
|
|
Індивідуальне середнє |
6,4 |
7,2 |
7,2 |
6,6 |
7,4 |
6,8 |
|
|
|
|
|
Модуль «Працездатність»
дозволяє оцінити здатність кожного члена колективу долати труднощі, зумовлені
характером праці в організації. Питання має наступний вигляд: «Оцініть
працездатність кожного члена вашого колективу за шкалою від 0 до 10 балів», де «10» – працездатний, працює з
повною віддачею сил; «5» – працездатність середня; «0» – зовсім не
непрацездатний; «в. в» – важко відповісти.
Співробітники, які отримали
високі оцінки від колег з цього модуля (за даними таблиці2.12), здатні без
зайвих зусиль долати труднощі в стресових ситуаціях, що виникають на
робочому місці. Члени колективів сподіваються на підтримку у важкі для себе часи
з боку цих співробітників.
Таблиця12
Працездатність
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
6 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
7 |
8 |
7,5 |
|
2 |
7 |
Х |
7 |
7 |
6 |
4 |
6 |
8 |
5 |
6,25 |
|
|
3 |
6 |
7 |
Х |
6 |
7 |
7 |
8 |
7 |
7 |
6,875 |
|
|
4 |
9 |
10 |
9 |
Х |
9 |
10 |
9 |
8 |
9 |
9,125 |
|
|
5 |
8 |
8 |
7 |
8 |
Х |
9 |
7 |
9 |
9 |
8,125 |
|
|
6 |
9 |
7 |
8 |
7 |
9 |
Х |
7 |
8 |
8 |
7,875 |
|
|
7 |
9 |
7 |
8 |
9 |
7 |
9 |
Х |
9 |
9 |
8,375 |
|
|
8 |
6 |
5 |
6 |
4 |
6 |
6 |
6 |
Х |
8 |
5,875 |
|
|
9 |
10 |
8 |
9 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
Х |
8,5 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8 |
7,25 |
7,625 |
7,25 |
7,5 |
7,5 |
7,375 |
8,125 |
7,875 |
|
|
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
10 |
9 |
9 |
8 |
9 |
|
|
|
9 |
|
2 |
7 |
Х |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
|
|
7,6 |
|
|
3 |
9 |
8 |
Х |
8 |
7 |
8 |
|
|
|
8 |
|
|
4 |
6 |
8 |
9 |
Х |
7 |
7 |
|
|
|
7,4 |
|
|
5 |
6 |
9 |
6 |
7 |
Х |
7 |
|
|
|
7 |
|
|
6 |
8 |
8 |
10 |
9 |
9 |
Х |
|
|
|
8,8 |
|
|
Індивідуальне середнє |
7,2 |
8,6 |
8,2 |
8,4 |
7,8 |
7,6 |
|
|
|
|
|
Аналіз
даних таблиці 2.12 свідчить про організаторські здібності восьмого члену
першого колективу, а також четвертого члена другого колективу.
Модуль
«Організаторські здібності» передбачає оцінку вміння оцінювати, встановлювати
відносини, організовувати робочий колектив, приймати рішення, удосконалювати
форми та методи роботи, здатність брати на себе лідерські функції при виконанні
будь-яких завдань. Питання за цим модулем має наступний вигляд: «Оцініть
організаторські здібності кожного члена колективу за шкалою від 0 до 10 балів»,
де «10» – дуже хороший
організатор, вміє чітко сформулювати мету і завдання; «5» – організаторські
здібності виражені середнє; «0» – організаторські здібності зовсім не виражені;
«в. в.» – важко відповісти (табл. 2.13).
Таблиця
13
Організаторські здібності
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
7 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8,125 |
|
2 |
7 |
Х |
8 |
8 |
7 |
7 |
8 |
7 |
6 |
7,25 |
|
|
3 |
8 |
8 |
Х |
6 |
7 |
7 |
7 |
8 |
8 |
7,375 |
|
|
4 |
7 |
8 |
8 |
Х |
8 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7,25 |
|
|
5 |
9 |
9 |
8 |
7 |
Х |
8 |
8 |
7 |
9 |
8,125 |
|
|
6 |
8 |
9 |
10 |
9 |
8 |
Х |
8 |
8 |
7 |
8,375 |
|
|
7 |
9 |
9 |
10 |
8 |
8 |
9 |
Х |
9 |
7 |
8,625 |
|
|
8 |
9 |
10 |
10 |
9 |
8 |
9 |
9 |
Х |
9 |
9,125 |
|
|
9 |
8 |
9 |
7 |
7 |
8 |
8 |
8 |
8 |
Х |
7,875 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8,125 |
8,625 |
8,75 |
7,75 |
7,875 |
7,75 |
7,75 |
7,75 |
7,75 |
|
|
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
8 |
7 |
8 |
7 |
6 |
|
|
|
7,2 |
|
2 |
7 |
Х |
9 |
9 |
8 |
8 |
|
|
|
8,2 |
|
|
3 |
8 |
8 |
Х |
8 |
6 |
7 |
|
|
|
7,4 |
|
|
4 |
7 |
9 |
9 |
Х |
10 |
9 |
|
|
|
8,8 |
|
|
5 |
7 |
9 |
9 |
7 |
Х |
8 |
|
|
|
8 |
|
|
6 |
8 |
7 |
6 |
7 |
8 |
Х |
|
|
|
7,2 |
|
|
Індивідуальне середнє |
7,4 |
8,2 |
8 |
7,8 |
7,8 |
7,6 |
|
|
|
|
|
Модуль «Інтелектуальні якості» дозволяє оцінити ступінь
вираженості різних сторін інтелекту членів колективу (табл. 2.14). Питання при
цьому ставиться таке: «Оцініть ступінь розвитку інтелектуальних якостей кожного
члена колективу за шкалою від 0 до 10 балів».
Дані таблиці 2.14 свідчать про
найвищу оцінку інтелектуальних здібностей керівника другого колективу, його
підлеглими. На жаль, інтелектуальні здібності керівника першого колективу не
були відзначені його підлеглими, вони надали перевагу восьмому співробітнику.
Таблиця 14
«Інтелектуальні якості»
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
7 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
7,875 |
|
2 |
8 |
Х |
7 |
7 |
8 |
8 |
8 |
9 |
|
7,857 |
|
|
3 |
8 |
9 |
Х |
8 |
7 |
7 |
9 |
9 |
9 |
8,25 |
|
|
4 |
9 |
9 |
7 |
Х |
9 |
8 |
9 |
7 |
9 |
8,375 |
|
|
5 |
7 |
8 |
7 |
8 |
Х |
8 |
9 |
9 |
8 |
8 |
|
|
6 |
8 |
8 |
8 |
9 |
10 |
Х |
9 |
8 |
10 |
8,75 |
|
|
7 |
8 |
8 |
9 |
7 |
7 |
8 |
Х |
9 |
9 |
8,125 |
|
|
8 |
10 |
8 |
9 |
9 |
8 |
10 |
10 |
Х |
8 |
9 |
|
|
9 |
7 |
6 |
8 |
9 |
7 |
8 |
7 |
8 |
Х |
7,5 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8,125 |
7,875 |
7,75 |
8,125 |
8,125 |
8 |
8,625 |
8,375 |
8,857 |
|
|
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
9 |
10 |
9 |
10 |
9 |
|
|
|
9,4 |
|
2 |
9 |
Х |
10 |
9 |
9 |
8 |
|
|
|
9 |
|
|
3 |
8 |
9 |
Х |
9 |
9 |
9 |
|
|
|
8,8 |
|
|
4 |
8 |
9 |
8 |
Х |
9 |
8 |
|
|
|
8,4 |
|
|
5 |
7 |
8 |
9 |
8 |
Х |
10 |
|
|
|
8,4 |
|
|
6 |
9 |
8 |
7 |
7 |
9 |
Х |
|
|
|
8 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8,2 |
8,6 |
8,8 |
8,4 |
9,2 |
8,8 |
|
|
|
|
|
Модуль «Інтереси групи -
особисті інтереси» показує, наскільки, на думку опитуваних, кожен співробітник
приділяє значення вирішенню особистих проблем, віддаючи їм пріоритет перед
суспільними.
Питання за цим модулем:
«Порівняйте важливість інтересів організації для кожного члена колективу та
його особистих за шкалою від 0 до 10 балів» (табл. 2.15).
Як видно з даних таблиці 2.15, підлеглі обох колективів
не оцінили високо своїх керівників за цим модулем. Це вказує на те, що з точки
зору членів колективів, їх керівники, вирішуючи робочі питання, більше уваги
приділять задоволенню власних інтересів, амбіцій.
Таблиця15
«Інтереси групи – особисті інтереси»
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
6 |
5 |
7 |
8 |
6 |
5 |
5 |
5 |
5,875 |
|
2 |
5 |
Х |
5 |
8 |
6 |
- |
6 |
5 |
5 |
5,714 |
|
|
3 |
4 |
6 |
Х |
6 |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
6,125 |
|
|
4 |
6 |
4 |
6 |
Х |
6 |
6 |
7 |
- |
6 |
5,857 |
|
|
5 |
- |
7 |
6 |
5 |
Х |
5 |
7 |
6 |
6 |
6 |
|
|
6 |
7 |
5 |
4 |
- |
5 |
Х |
7 |
5 |
7 |
5,714 |
|
|
7 |
7 |
4 |
6 |
4 |
6 |
7 |
Х |
5 |
5 |
5,5 |
|
|
8 |
5 |
7 |
5 |
5 |
7 |
7 |
6 |
Х |
6 |
6 |
|
|
9 |
5 |
- |
4 |
5 |
6 |
5 |
7 |
5 |
Х |
5,286 |
|
|
Індивідуальне середнє |
5,571 |
5,571 |
5,125 |
5,714 |
6,25 |
6,143 |
6,375 |
5,429 |
5,875 |
|
|
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
8 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
|
|
7,2 |
|
2 |
7 |
Х |
8 |
8 |
6 |
8 |
|
|
|
7,4 |
|
|
3 |
7 |
7 |
Х |
7 |
7 |
8 |
|
|
|
7,2 |
|
|
4 |
7 |
8 |
- |
Х |
7 |
7 |
|
|
|
7,25 |
|
|
5 |
6 |
8 |
7 |
|
Х |
7 |
|
|
|
7 |
|
|
6 |
7 |
9 |
8 |
8 |
7 |
Х |
|
|
|
7,8 |
|
|
Індивідуальне середнє |
6,8 |
8 |
7,5 |
7,5 |
6,8 |
7,4 |
|
|
|
|
|
Модуль «Допомагає у роботі – заважає у
роботі» показує, наскільки працівник допомагає у роботі особисто опитуваному.
Тут так само, як і в базових модулях, використовується шкала від –5
до +5 балів.
За питанням «Оцініть, в якій мірі кожний член вашого
колективу допомагає (заважає) Вам у роботі, за шкалою від –5 до +5 балів» маємо
цікаві результати. Серед тих, кого члени колективів оцінили високими балами на
жаль немає керівників (табл. 2.16), але є рядові працівники. Такий результат
свідчить про те, що підлеглі дуже обережно відносяться до допомоги керівників.
Для них більш комфортною є допомога колег, які в змозі надати допомогу в разі
виникнення кризової ситуації.
Таблиця 16
«Допомагає у роботі – заважає у роботі»
|
|
№ з/п |
Оцінки
співробітників |
Персоніфіковане
середнє |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Колектив 1 |
1 к |
Х |
8 |
7 |
6 |
- |
6 |
6 |
8 |
6 |
6,714 |
|
2 |
8 |
Х |
8 |
7 |
8 |
8 |
7 |
6 |
7 |
7,375 |
|
|
3 |
7 |
|
Х |
9 |
9 |
7 |
7 |
8 |
8 |
7,857 |
|
|
4 |
8 |
7 |
8 |
Х |
8 |
7 |
8 |
- |
8 |
7,714 |
|
|
5 |
7 |
7 |
9 |
- |
Х |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
|
6 |
9 |
7 |
9 |
6 |
|
Х |
7 |
6 |
7 |
7,286 |
|
|
7 |
7 |
6 |
8 |
9 |
8 |
9 |
Х |
6 |
9 |
7,75 |
|
|
8 |
8 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
9 |
Х |
8 |
7,25 |
|
|
9 |
7 |
8 |
8 |
7 |
8 |
8 |
7 |
8 |
Х |
7,625 |
|
|
Індивідуальне середнє |
7,625 |
7,143 |
7,875 |
7,286 |
7,833 |
7,5 |
7,375 |
7,286 |
7,625 |
|
|
|
Колектив 2 |
1 к |
Х |
7 |
8 |
9 |
8 |
9 |
|
|
|
8,2 |
|
2 |
8 |
Х |
9 |
10 |
9 |
8 |
|
|
|
8,8 |
|
|
3 |
8 |
9 |
Х |
9 |
8 |
9 |
|
|
|
8,6 |
|
|
4 |
9 |
10 |
8 |
Х |
9 |
8 |
|
|
|
8,8 |
|
|
5 |
- |
7 |
8 |
6 |
Х |
8 |
|
|
|
7,25 |
|
|
6 |
9 |
9 |
10 |
8 |
10 |
Х |
|
|
|
9,2 |
|
|
Індивідуальне середнє |
8,5 |
8,4 |
8,6 |
8,4 |
8,8 |
8,4 |
|
|
|
|
|
При діагностиці стану
соціально-психологічного клімату колективу та виявленні резервів його
поліпшення доцільно використати середні величини за кожною характеристикою
(відповідальність, колективізм, згуртованість, відкритість, організованість,
інформованість, контактність) соціально-психологічного клімату.
Кожне твердження респонденти
оцінювали за п’ятиінтервальною якісно-кількісною шкалою: «5» відповідає
варіанту «Так», «4» – «Скоріше так, ніж ні», «3» – «Скоріше ні, ніж так», «2» –
«Ні», «1» – «Не знаю» і за трьома станами: «фактичний», «бажаний», «можливий».
Фактичний стан відображає реальний стан справ у колективі, бажаний – до чого
прагнуть працівники, можливості досягнення бажаного стану відображає можливий
стан. Для аналізу стану соціально-психологічного клімату колективу
в якості проміжних аналітичних індикаторів використано середні арифметичні
значення оцінок, ранги цих оцінок, а також розрахунки питомої ваги варіантів
відповідей респондентів.
Відповідальність членів
колективу є важливою характеристикою при формуванні сприятливого
соціально-психологічного клімату, оскільки вона відображає відношення
співробітників до спільної діяльності, до цілей і завдань, що стоять перед
колективом.
Висновки
Розглянуто загальну характеристику підприємства та показники його
діяльності. Фінансовий стан підприємство ТОВ «Христинівське ХПП» надто залежить від зовнішніх джерел фiнансування. Власного
капiталу недостатньо для покриття усіх необхідних зобов'язань підприємства.
Аналізуючи стан управління персоналом та кадрову політику ТОВ «Христинівське ХПП» визначено, що остання спрямована на забезпечення гідних та безпечних умов праці, постійний розвиток та професійне навчання персоналу. Підприємство застосовує досить вдалу модель заохочування працівників до праці, створює сприятливі умови для здійснення трудової діяльності.
Аналіз
і узагальнення літератури дозволиввизначити методи дослідженнясоціально-психологічного клімату
колективу та психологічного стану персоналу, а саме соціотест. В даній методиці
зазначаються конкретні ознаки стану тієї чи іншої характеристики соціально-психологічного
клімату і розроблені
методи їх вимірювання.
Перевірка методичних підходів показала, що колектив
ТОВ «Христинівське ХПП» має суттєві особливості та
резерви формування і підтримки позитивного емоційного стану та
соціально-психологічного клімату.
Список використаноїлітератури
|
1.
|
Алехина О. Е. Стимулирование развития
персонала организации / О. Е. Алехина // Управление
персоналом. – 2002. – № 1. – С. 34–41. |
|
2.
|
Армстронг М.Стратегическое управление человеческими ресурсами :[пер. с
англ.] / Майкл Армстронг. – М. :
ИНФРА, 2002. – 328 с. |
|
3.
|
Бажанов К. О. Інноваційні системи, технології та моделі навчання в школі: монографія / К. О. Бажанов. – Запоріжжя : Просвіта, 2000. – 160 с. |
|
4.
|
Балабанова Л. В. Управління персоналом :
навчальний посібник /
Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. – К. : Професіонал, 2006. –
512 с. |
|
5.
|
Белинская Е. П. Совладание как социально-психологическая проблема[Электронный ресурс] / Е. П. Белинская // Психологические исследования : электрон. науч. журн. – 2009. – N 1(3). – Режим доступа к журн. : URL: http://psystudy.ru |
|
6.
|
Битиянова М. Р. Социальная психология: наука, практика и образ
мыслей :
учебное пособие / М. Р. Битиянова. – М. : ЭКСМО-Пресс, 2001. – 576 с. |
|
7.
|
Бодров В. А. Проблема преодоления стресса / В. А. Бодров // Психологический журнал. – 2006. – Т. 27, № 2. – С. 31–48, 113–123. |
|
8.
|
Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб. : Питер, 2002. – 416 с. |
|
9.
|
Бордовская Н. В. Педагогика : учебник для вузов / Н. В. Бордовская, А. А. Реан. – СПб. : Питер, 2000. – 304 с. |
|
10.
|
Дороніна М. С. Технологія наукових досліджень (схеми та приклади) / М. С. Дороніна. – Х. :Вид-во ХНЕУ, 2005. – 81 с. |
|
11.
|
Дороніна М. С.
Управління економічними та соціальними процесами підприємства : монографія /
М. С. Дороніна. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2002. – 432 с. |
|
12.
|
Дороніна М. С. Формування емоційної складової інтелектуального капіталу виробничої організації / М. С. Дороніна, Д. Г. Михайленко // Управління розвитком : збірник наукових робіт. – № 6. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2014. – 160 с. |
|
13.
|
Лабунская В. А. Психология затрудненного общения: Теория. Методы. Диагностика. Коррекция : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В. А. Лабунская, Ю. А. Менджерицкая, Е. Д. Бреус. – М. : Академия, 2001. – 288 с. |
|
14.
|
Леонова А. Б. Профессиональный стресс в процессе организационных изменений / А. Б. Леонова, И. А. Мотовилина // Психологический журнал. – 2006. – Т. 27, № 2. – С. 79–92. |
|
15.
|
Линдюк А. О. Формування та використання менеджерського персоналу сільськогосподарських підприємств : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)» / А. О. Линдюк. – Х., 2008. – 20 с. |
|
16.
|
Лозова В. І. Теоретичні основи виховання та навчання / В. І. Лозова, Г. В. Троцко. – Х. : ОВС, 2002. – С. 161. |
|
17.
|
Лубит Рой Х. «Токсичные менеджеры» и прочие трудные люди / Рой Х. Лубит ; [пер. с англ. В. А. Сомило]. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. – 392 с. |
|
18.
|
Малярець Л. М. Збалансована система
показників в оцінці діяльності підприємства : монографія /
Л. М. Малярець, А. В. Штереверя. – Х. : Вид-во ХНЕУ,
2008. – 180 с. |
|
19.
|
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник. – М. : Финпресс, 2004. – 288 с. |
|
20.
|
Мейер К. Живая организация : пер. с англ./ К. Мейер, С. Дэвис. – М. : Добрая книга, 2007. – 368 с. |
Немає коментарів:
Дописати коментар