Зміст
Поняття стратегічного планування…………………………….…….…..3
Концептуальна схема стратегічного управління підприємством…….14
Список використаних джерел…………………………….……..……….23
Поняття
стратегічного планування
Більшість
дослідників використовують поняття "стратегічне планування" не
додаючи до нього об’єкт цього планування – діяльність підприємства, але
передбачають, що йдеться саме про "стратегічне плануваннядіяльності
підприємства". Дослідження розробок науковців щодо трактування поняття
"стратегічне планування діяльності підприємства" свідчить про їхнє
розмаїття.
Багатозахіднихвченихстратегічнеплануванняототожнюють з
роз-робкою основноїстратегіїпідприємства. Щобпоказатищо вони
розумі-ютьпідпоняттям "стратегічнепланування" достатньо навести
визначенняпоняття "стратегія".
Першим, хто почав розробкустратегічногопланування у
1950-х роках був І. Ансофф. Вінвизначаєстратегію як "набір правил для
прийняттярішень, якимиорганізаціякерується у своїйдіяльності". Цевизначення
не є достатнім. Тому що, на нашу думку, процесстратегічногопланування не є
простим складаннямпланів, набором незмінних, одноразово запланованих та
обов'язкових до виконання процедур. Цейпроцеспотре-буєгнучкості та
ініціативності, тобтовнесеннязмін до планів, як
тількиякісьйогоелементиперестаютьвідповідатицілямабоумовамдіяльностіпідприємства.
ПослідовникомАнсоффабув А. Чандлер. За А.
Чандлеромстратегія є "...
визначеннямосновнихдовгостроковихцілейпідприємства та адаптацієюкурсівдій і
розміщеннямресурсів, необхідних для досягненняцілей". У цьомувизначенні не
враховуєтьсянеобхідністькорегуванняцілей у процесірозвиткупідприємства у
зв’язкузізмінамизовнішньогосередовища.
За думкою Ж.-Ж. Ламбена, стратегіюможнарозглядати як
"детальнийвсебічнийкомплексний план, що направлений на здійсненнямісії і
досягенняцілейорганізації з максимальною ефективністю". Треба
уточнюватищорозумієтьсяпід "максимальною ефективністю".
Такожвизначеннямає бути доповненимзазначеннямнеобхідностіадаптації комплексного
плану до змін у зовнішньому та внутрішньомусередовищі.
Б. Карлофвизначаєстратегію як узагальнену модель дій,
якінеобхідні для координації та розподілуресурсівкомпанії. Автор у
своємувизначенні не враховує мети та задач, на досягненняякихмають бути
спрямованіресурси.
З моменту виникненнястратегічногопланування і до
сьогоденнявідбулосябагатозмін та ускладнень, тому цівизначення не
розкриваютьвсієїсутностісучасного стану питання.
Продовжимодослідженнясутностіпоняття "стратегічнепланування"
сучаснимивченими.
М.М. Алексєєвавизначаєстратегічнепланування як
процесвизначеннязагальнихнапрямівдіяльностіпідприємства. Подібневизначення, але
з деякимиуточненнямидаєзахідний автор К. Ридинг:
"сутністьстратегічногоплануванняполягає у визначенні вектора
розвиткукомпанії, якийпідтримує як їїкерівництво, так і співробітники".
Цедужевузькийзмістпоняття. Недостатньовказатинапрямок, ще треба уточнити в
якийспосіб треба ним прямувати.
Українськимиекономістами М.Д. Лесечко та Р.М. Рудницькою
понят-тястратегічнеплануваннявизначають, як "… сукупністьдій і рішень,
зробленихкерівниками, якіпризводять до розробкиспеціальнихстратегій,
призначених для того, щобдопомогтиорганізаціїдосягтисвоїхцілей".
Більшповневизначенняпоняття
"стратегічнепланування" дається у підручнику
"Стратегічнепланування" за редакцією Е.А. Уткіна: "цеособливий
вид наукової та практичноїдіяльності, щополягає у розробцістратегічнихрішень (у
форміпрогнозів, проектівпрограм, планів), якіпередбачаютьвисунення таких цілей
і стратегіїповедінкивідповіднихоб’єктівуправління, реалізаціяякихзабезпечуєїхнєефективнефункціонування
у довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до змін
зовнішніх умов". Але цевизначення не
враховує потреби залучення до складанняпланівїхніхвиконавців.
Необхідністьцієїміри буде пояснена нижче.
Найбільшвдалим та змістовним є визначенняукраїнськихвчених
З.Є. Шершньової та С.В. Оборської, якістратегічнеплануваннявизначають як
"адаптивнийпроцес, за допомогоюякогоздійснюються регулярна розробка та
корекціясистемидоситьформалізованихпланів, перегляд змістузаходівщодоїхньоговиконання
на основібезперервного контролю та оцінкизмін, щовідбуваютьсязовні та
всерединіпідприємства". Але у цьомувизначеннінічого не говориться про
необхідністьврахуванняцілей при здійсненні та зміненніпланів.
Стратегічнепланування І.В. Смолінимрозглядається як система
стра-тегійпідприємства, яка поєднує: корпоративну (загальну), конкурентні,
функціональні, операційні та територіальністратегії. Корпоративна
стратегіявизначає характер дійпідприємства, їхнюстратегічнунаправленість, цілі,
у виглядіякихвиступаютьнамаганняпідприємствадосягтирезульта-тів у майбутньому,
обґрунтовує склад сфер діяльностіпідприємства. [13, с. 21]. Дійсно,
стратегічнеплануванняполягає у розробцісистеми страте-гій, але при цьомуще
треба враховуватиможливізміни у середовищі, згі-дно з якимиповиннікоректуватисьцістратегії.
Стратегічнепланування за М.Г. Саєнко –
"цепроцесформуваннястратегії, визначеннямісії, мети і
довгостроковихцілейпідприємства та ефективнихшляхів і засобівїхдосягнення на
основіраціональноговико-ристаннястратегічногопотенціалу (ресурсів) підприємства
і максималь-ноговрахуваннядинамікирозвитку в умовах турбулентного
зовнішньогосередовища".
У багатьохсучаснихвизначенняхпоняття
"стратегічнепланування", у тому числі у визначенні М.Г. Саєнко,
абовзагалі не враховуютьсярозроб-никипланів,
абовказуєтьсятількикатегоріяменеджерів. На нашу думку, в сучаснихумовах
"фордизм", як централізований принцип управління, вже не ефективний.
Децентралізація "тойотизму" більш адекватна до но-вихреалій, тому ми
пропонуємо до категоріїрозробниківпланіввключититакожвиконавцівцихпланів.
Враховуючиусісуттєвімоменти та недоліки у
вищенаведенихви-значеннях, пропонуємосвоєтрактуванняцьогопоняття.
Стратегічнеплануваннядіяльностіпідприємства –
цеадаптивнийпроцесрозробкименеджерами та виконавцямисистемистратегій
(корпоративної, конку-рентної, функціональної та операційної)
діяльностіпідприємства для до-сягненняголовної мети,
процеспостійногомоніторингузмінзовнішньо-го та внутрішньогосередовища і
внесеннявідповіднихкорегуваньцієїсистеми.
Стратегічнеплануваннядіяльностіпідприємства не
обов’язковопе-редбачаєйогорозвиток. Все залежитьвід того, яку з
існуючихстратегійобрано. На сучасномуетапі ми пропонуємо будь-яке стратегічне
плану-ванняобов'язково вести на базіінноваційнихстратегій.
Так, у науковихпрацяхукраїнськихекономістів С.О.
Михальчика "Стратегічнепланування в реалізаціїінновацій на
підприємстві", С.Б. Колодинського "Стратегічнепланування як фактор
мобілізаціїінноваційногопідприємництва", Г.Г. Висоцького
"Стратегічнеплануваннярозвиткупромисловогопідприємства", О.М. Гавриш
"Стратегічнеплануванняінноваційноїдіяльностіпідприємства", І.М.
Мирошник
"Стратегічнеплануванняінноваційногорозвиткувисокотехнологічнихгалузей"
та інших, наголошується на тому, щостратегічнеплануваннядіяльностіпідприємствамаєвестися
з урахуваннямможливостіздобуттяконкурентнихпереваг на основістворення,
залучення та реалізаціїінновацій.
С.О. Михальчик для
розробкиінноваційноїстратегіїпропонуєоцінюватиінноваційнийпотенціал як
міруналаштованостіпідприємства на нововведення, ступіньсприйнятливостійого до
змін, мірурозуміння персоналом підприємстванеобхідностіінноваційногопошуку і
готовності до його систематичного проведення. Формування і
реаліза-ціюстратегічногоінноваційногопланування автор пропонуєпроводити з
використаннямсистемизбалансованихпоказників (BalancedScoreCard – BSC) – одного з найкращихнапрацювань у сферістратегічного
управ-ління.
Г.Г.
Висоцькийобґрунтовуєвикористанняінноваційнихстратегій як пріоритетних для
забезпеченнярозвиткупромисловихпідприємств в сучаснихумовах, і наводить схему
стратегічногоплануваннярозвиткупромислових
підприємств, яка дозволяє здійснювати розробку стратегіч-них планів діяльності
промислових підприємств з урахуванням можливостей використання напрямів
інноваційного розвитку.
Система
планування пройшла ряд фаз (етапів), зміна яких зумовлена зміною діяльності
підприємств. Виокремлюють чотири такі фази:
-
I фаза – поточне планування та бюджетування – була початковим етапом, коли
економіка розвивалась більш-менш стабільно. Ознаки: контроль і управління “за
відхиленнями” факту від “плану”; короткостроковість планів (до року); внутрішня
спрямованість; підприємство було закритою системою; спрямованість плану – на
поточну прибутковість;
-
II фаза – екстраполяційне планування – виникло в середині XX ст., коли
відзначено швидкі темпи розвитку товарних ринків, високу передбачуваність подій
на них. Ознаки: довготермінове планування, для якого з'явились уже умови;
планування від досягнутого рівня до зростання; основа такого планування –
екстраполяційні прогнози з урахуванням дії факторів у минулому; використання
економіко-математичних моделей; зовнішня і внутрішня спрямованість,
підприємство стає відкритою системою; спрямованість плану – як на поточну, так
і на майбутню прибутковість;
-
III фаза – стратегічне планування – виникло наприкінці 60-х років XX ст. в
умовах світової економічної нестабільності, коли передбачити, що буде з
підприємством завтра, стало важко;
-
IV фаза – стратегічне управління. Особливо нагально постала проблема реалізації
стратегічних планів. Цим, власне, і зумовлена поява нової фази – фази
стратегічного управління, яка розглядає його і реалізацію стратегічних планів
(стратегічне управління) як одне ціле. Це стратегічний менеджмент.
Українські
підприємства намагаються активно використовувати та удосконалювати різні
системи та моделі управлінської діяльності для підвищення довготермінової
ефективності діяльності. На підприємствах створюються спеціальні відділи,
робочі групи та сектори для визначення довгострокових стратегічних пріоритетів
розвитку підприємства та формування відповідних
стратегічних систем. Використовуючи сучасні
напрацювання та здобутки стратегічного менеджменту,
підприємство отримує значну перевагу порівняно з конкурентами у боротьбі за
ресурси, ринки, споживачів, постачальників тощо.
Стратегічне
планування ґрунтується на основних положеннях – принципах стратегічного
планування, які характеризують планову діяльність підприємства. Дотримання їх
дасть змогу поліпшити якість процесів управління на підприємстві.
Досягти
мети стратегічного планування можливо, якщо воно відповідає таким основним
принципам:
-
цілевстановлення та цілереалізація, тому що передбачені в системі стратегічного
планування заходи та шляхи здійснення планування спрямовані на встановлення та
досягнення цілей;
-
багатоваріантність, альтернативність та селективність, що дає змогу реагувати
на середовище, яке змінюється, перейшовши на заздалегідь обґрунтовані та
визначені альтернативи;
-
глобальність, системність, комплексність та збалансованість, які характеризують
орієнтацію на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта
та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готується система
рішень, спрямована на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
-
спадковість і послідовність, тому що стратегічні зміни повинні впроваджуватися
у певній послідовності з урахуванням досягнутих результатів і специфічних
особливостей процесів та явищ;
-
безперервність, оскільки стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка
якого повертає підприємство на початкову позицію;
-
наукова та методична обґрунтованість, які спрямовані на використання поширених
науково-методичних підходів, допомагають розробляти реальні плани, узгоджені з
параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;
-
реалістичність, досяжність, які враховують особливості функціонування об'єкта,
відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних
параметрів;
-
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію, які дають змогу враховувати
часові характеристики і характер змін, що відбуваються на підприємстві згідно з
етапами “життєвих циклів”;
-
ефективність і соціальна орієнтованість, що дозволяють забезпечити, з одного
боку, перевищення результатів, передбачених плануванням, над витратами,
потрібними для його здійснення; з іншого – не лише вирішення суто виробничих
проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;
-
кількісна та якісна визначеність, оскільки планування дає певні орієнтири, які
відіграють роль контрольних точок для процесів, що потрібно здійснити;
-
довгостроковість заходів, які орієнтують на розв'язання складних проблем у
довгостроковій перспективі.
До
принципів стратегічного планування також зараховують [6]:
-
спадковість стратегічного і поточного планів. Поточні плани або розділи
бізнес-плану повинні повторювати основні розділи стратегічних. Планових
показників у короткострокових планах повинно бути більше, ніж у стратегічних.
Показники бізнес-плану не мають суперечити затвердженим показникам стратегії
організації;
-
соціальну орієнтацію, що передбачає соціальний розвиток колективу поряд з
вирішенням технічних, технологічних, економічних проблем, екології, безпеки
продукції, що випускається;
-
ранжування об'єктів планування за важливістю, що необхідно для раціонального
розподілу наявних ресурсів;
-
узгодженість з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту, що
досягається за допомогою аналізу динаміки цих параметрів і дослідження їх
впливу на планові показники;
-
варіантність, яка забезпечується розробленням не менше ніж трьох альтернативних
варіантів досягнення тієї самої мети і вибором оптимального варіанта з
найменшими витратами;
-
економічна обґрунтованість. Остаточний вибір варіанта планових показників
повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу,
прогнозування, оптимізації і економічного обґрунтування альтернативних
варіантів;
-
автоматизація систем планування. Застосування сучасних інформаційних технологій
і комп'ютерної техніки, яка забезпечує кодування інформації на основі
класифікації, її єдність і облік змін за стадіями життєвого циклу об'єкта
планування, швидку обробку, надійне зберігання і передавання особі, яка приймає
рішення.
Стратегічне
планування на підприємстві передбачає:
•
формулювання стратегії розвитку організації з урахуванням як внутрішніх, так і
зовнішніх факторів впливу;
•
мінімізацію ризиків діяльності підприємства;
•
виконання планово-економічних розрахунків;
•
пошук шляхів адаптації підприємства до змін у ринковому середовищі.
М.
Мескон та інші науковці вважають, що процес стратегічного управління має
складатися з дев'яти етапів: вибору місії підприємства; формулювання цілей
підприємства; аналізу зовнішнього середовища; управлінського обстеження
внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору
стратегії; реалізації стратегії; управління і планування, реалізації і контролю
реалізації стратегічного плану; оцінки стратегії. О. Віханський пропонує
розглядати процес стратегічного управління як динамічну сукупність п'яти
взаємозалежних управлінських процесів:
-
аналізу середовища;
-
визначення місії і цілей; вибору стратегії; виконання стратегії;
-
оцінки і контролю виконання.
С.
Попов запропонував порівняно просту модель, що певною мірою синтезує раніше
запропоновані моделі. Основами стратегічного управління, на думку автора, є:
аналіз зовнішнього середовища організації; внутрішня діагностика (оцінка
сильних і слабких сторін) організації; визначення місії і цілей організації;
розроблення, оцінка і вибір альтернативних стратегій за конкретними
підсистемами організації; розроблення і розгорнуте визначення корпоративної
стратегії як програми конкретних дій; реалізація стратегії; оцінка результатів
і зворотний зв'язок [3].
Для
нової логіки стратегічного управління особливо показовою є модель Г. Мінцберга,
яка складається із семи основних елементів. По-перше, стратегія виникає на
організаційному ґрунті, неначе “дикоросла рослина”, а не утворюється у
результаті цілеспрямованої діяльності.
Для
цього важливо підтримувати ініціативу й не поспішати з упровадженням формальних
планових схем. Перше місце посідає процес планування, а не план як документ.
Планування як засіб структурування відкладається на завершальний етап.
По-друге, стратегічні ідеї можуть зароджуватися у різних місцях підприємства.
Оскільки підсистеми підтримують багатоаспектний зв’язок із зовнішнім
середовищем, то імпульсом для зародження нових ідей можуть слугувати в одних
випадках поява нових проблем, а в інших — виникнення нових можливостей.
Динамічним
ядром розроблення стратегічного плану може стати кожен менеджер, працівник,
керівник середньої ланки тощо. По-третє, відбір рішень з наявних альтернатив
відбувається селективним способом з використанням різноманітних форм
структурування й систематизації.
Цей
процес докорінно відрізняється від класичної схеми видалення “дикорослих”
стратегічних ідей. По-четверте, процес “дозрівання” ідей може бути формально
структурованим, але без надмірного дотримання усталених процедур. Підприємство
виступає як організація, що самонавчається, яка здатна виявляти результати
процесів ще в зародковому стані й вигідно їх використовувати. По-п’яте,
стратегічний процес не підлягає періодизації, момент його зародження важко
розрахувати завчасно. Часто це результат взаємодії із зовнішнім середовищем.
Тому стратегічне мислення має не обмежуватися своїм підприємством. По-шосте,
роль менеджерів вищого рівня в цьому процесі зводиться до особливого роду
діяльності — метауправління. Вони повинні відстежувати відповідність процесів
генерування ідей та прийняття рішень стосовно встановлених правил. По-сьоме,
плановикам та їхньому робочому інструментарію також належить нова роль —
модераторів процесу під час обговорень стратегічних ідей. Вони мають передавати
свої знання та навички володіння інструментарієм планування іншим працівникам.
Сам інструментарій не втрачає своєї цінності, навпаки, його варто
використовувати як процесуальний засіб.
Еволюційно
склалося, що в стратегічному управлінні продовжує домінувати функція
стратегічного планування. Починаючи з 1962 р., коли в HarvadBusinessReview
опубліковано статтю Ф. Гілмора та Р. Брандербурга “Анатомія корпоративного
планування”, література із питань стратегічного планування була перенасичена
моделями, в яких робили спроби формалізувати процес стратегічного планування.
Однак всі моделі ґрунтуються на одній теоретичній конструкції або базовій
моделі, відрізняючись окремими аспектами.
Аналіз
літературних джерел та власні дослідження дають підстави розглядати планування
економічного розвитку як процес, який реалізується у кілька етапів:
1.
Розроблення цілей розвитку підприємства (формування перспективного курсу
розвитку підприємства, визначення необхідних ресурсів та джерел їх отримання).
2.
Визначення кількісних та якісних показників економічного розвитку підприємства
(вибір прийнятних норм та об’єктивних критеріїв відповідно до встановлених
цілей).
3.
Інформаційне забезпечення планування економічного розвитку підприємства (збір
та класифікація інформації, необхідної для вибору та обґрунтування напрямів
розвитку організації).
4.
Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища
(передбачається використання методів економічного аналізу, науково-технічного
прогнозування тощо).
5.
Аналіз та оцінка факторів внутрішнього середовища організації, що впливають на
ефективність планування економічного розвитку підприємства (досліджується стан
внутрішніх змінних організації, таких як: цілі, інформація, рівень кваліфікації
працівників, ефективність трудової діяльності керівника, ресурси, технологія,
економічна безпека).
6.
Аналіз та оцінка факторів зовнішнього середовища організації, що впливають на
ефективність планування економічного розвитку підприємства (здійснюється за
допомогою дослідження економічних, політичних, соціальних та правових
факторів).
7.
Виконання планово-економічних розрахунків (полягає у визначенні фактичних
результатів виробничо-господарської діяльності підприємства).
8.
Розроблення альтернативних варіантів стратегій розвитку організації (тобто
розроблення найефективнішого для підприємства плану економічного розвитку).
9.
Вибір стратегії розвитку підприємства (полягає у прийнятті управлінського
рішення на основі аналізу рівня ризику, ситуації на ринку та оцінки
ефективності стратегії розвитку).
10.
Оцінювання та контролювання результатів реалізації стратегії розвитку
підприємства (здійснюється встановленням ступеня відхилень від величини
кінцевого показника та проведенням необхідних коригувальних дій).
Отже,
на сучасному етапі необхідність реформування промислових підприємств України за
рахунок розробки та впровадження інновацій усвідомлюється багатьма керівниками
підприємств та державними службовцями, але цього недостатньо. У ринковихвідносинах при
капіталістичномуспособівиробництвапромисловіпідприємстваповинні бути приватною
власністю. Необхідно, на наш погляд, розробити законопроект, згідно з
якимможнабуло б приватизуватипромисловіпідприємс-тватількигромадянамУкраїни без
права подальшого перепродажу іноземнимвласникамкапіталу. Приватизація є
обов'язковоюмірою, тому щотільки на приватному підприємствівласник буде
вкладатигроші в реалізаціюінноваційнихстратегій, не турбуючись про те,
щохтосьіншийпотімскористаєтьсядосягнутими результатами.
Таким
чином, ми сформулювалисвоєвизначеннястратегічногоплавування, а саме як
адаптивного процесурозробки менеджерами та виконавцямисистемистратегій (корпоративної,
конкурентної, функціональної та операційної) діяльностіпідприємства для
досягненняголовної мети, процесупостійногомоніторингузмінзовнішнього та
внутрішньогосередовища і внесеннявідповіднихкорегувань до цієїсистеми.
Такожзапропонувалидії, які, на наш погляд, сприятимутьякнайшвидшіймодернізації
та реформуваннюпромисловихпідприємств з
використаннямінноваційнихстратегічнихпланів.
Концептуальна
схема стратегічного управління підприємством
Нестабільність бізнес-середовища зумовлюєнеобхідність вирішення проблем
гнучкої адаптації підприємств до зовнішніхзмін у процесі досягнення цілей їх
розвитку. Відповідно до цих змін та умовфункціонування підприємств змінюються
методи прийняття управлінськихрішень та нагальною стає потреба щодо
застосування стратегічного управління.У зв’язку з цим особливої актуальності
набуває пошук альтернативних рішень всистемі стратегічного управління
підприємствами, зростає роль і значенняпроцесу розробки та реалізації стратегії
підприємств.
Формування стратегійрозглядається як один із суттєвих компонентів
стратегічного управління іпередбачає визначення особливостей процесу створення
окремих стратегій та“стратегічного набору”.
А для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно,
щоборганізація функціонувала відповідно до обраної концепції управління.
На рис. 1 наведено концептуальну схему стратегічногоуправління
підприємство.
Будь-яка модель управління організацією ґрунтується на
відповіднійконцепції. Реалізація концепції стратегічного управління
організацією можливалише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою.
Стратегічноорієнтована організація – це така організація, в якій
персонал має стратегічнемислення, застосовується система стратегічного
планування, що дає змогурозробляти їй та використовувати інтегровану систему
стратегічних планів, іпоточна, повсякденна діяльність, підпорядкована
досягненню поставленихстратегічних цілей.
Рис. 1. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством
Стратегія – це спосіб досягнення результату,сформульованого у вигляді мети,
можна стверджувати, що формуваннястратегій є процесом, у ході якого керівники
встановлюють місію, формуютьсистему цілей, обирають стратегії, а також
попередньо визначають усі складовіпроцесу стратегічного управління. Що
стосується вибору моделістратегічного управління, то тут виникають певні
труднощі. У процесі розвиткутеорії стратегії різні дослідники пропонували різні
підходи.
І. Ансофф виділяє такі рішення, які треба приймати при формуванністратегії:
внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей;формулювання цілей і вибір
завдань; рішення про диверсифікацію і вибірстратегії диверсифікації; вибір
конкурентної стратегії; формування компонентастратегії диверсифікації і
конкурентної стратегії у вигляді окремих проектів.
М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управління має
складатисяз дев’яти етапів: вибору місії фірми; формулювання цілей фірми;
аналізузовнішнього середовища; управлінського обстеження внутрішніх сильних
іслабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії;
реалізаціїстратегії; управління і планування, реалізації і контролю
реалізаціїстратегічного плану; оцінки стратегії.
О. Віханський пропонує розглядати процес стратегічного управління
якдинамічну сукупність п’яти взаємозалежних управлінських процесів:
аналізусередовища; визначення місії і цілей; вибору стратегії; виконання
стратегії;оцінки і контролю виконання. С. Попов запропонував відносно
простумодель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделі.
Основистратегічного управління, на думку автора, такі: аналіз
зовнішньогосередовища організації; внутрішня діагностика (оцінка сильних і
слабкихсторін) організації; визначення місії і цілей організації; розробка,
оцінка і вибір альтернативних стратегій за конкретними підсистемами організації;
розробка ірозгорнуте визначення корпоративної стратегії як програми конкретних
дій;реалізація стратегії; оцінка результатів і зворотний зв’язок.
При розробці стратегії (за І. Ансоффом і Д. Стейнером) необхідновиділити
корпоративні, ділові і функціональні цілі з погляду їхнього різноговпливу на
процеси управління в організації.
Згідно з поглядами М. Мінцберга, при розробці стратегії основна
увагаприділяється формуванню планів з метою контролю ефективності
досягненнястратегічних орієнтирів.
Стратегія необхідна будь-якій фірмі, що претендує на успіх, щобвизначити, в
якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегіїозначає, що з
усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваютьсяперед
підприємством, воно обирає конкретний напрямок. Добре розробленастратегія –
основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильноїконкурентної позиції і
формування такої організації, яка за допомогоюудосконалення структури
управління і підвищення організаційної культуримогла б успішно працювати у
жорстких ринкових умовах.
Процес розробки стратегії, який включає стратегічне планування
тастратегічне управління, дозволяє:
• підтримувати спрямований у майбутнє спосіб мислення та поведінки;
• координувати рішення та дії в галузі маркетингу;
• слугує для інформування співробітників про цілі та необхідні ресурси;
• мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємствазалежить
досягнення їх особистих цілей (кар’єра, зарплата);
• створює передумови для оцінки та контролю результатів.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі
важливіелементи своєї діяльності: місію, конкурентні переваги, особливості
організаціїбізнесу, ринки збуту, де діє фірма, продукцію, ресурси,
структуру,виробничу програму, організаційну культуру.
Запропонований алгоритм поєднує в собі як основні функції щодорозробки і
реалізації стратегії підприємства, так і найважливіші дії для їхпрактичного
втілення. Розглянемо послідовно кожен з наведених етапів таз’ясуємо їх загальні
характеристики.
Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування,відправною
точкою, як правило, є формування або перегляд місії підприємства. Все починається
з місії підприємства, але для того, щоб її розробити,потрібно розуміти інші
елементи стратегії підприємства. Зокрема, провестианаліз внутрішніх можливостей
підприємства (продукції, виробничогопотенціалу тощо) та оцінити зовнішнє
середовище (конкурентів, покупцівпостачальників, товари-замінники тощо). Тобто,
робота над місієюпідприємства починається після того, як вже виконана більшість
робіт надскладанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію
підприємстварозробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і
схваленокерівництвом підприємства.
Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об’єктом на найближчіроки, а
тому процес створення місії підприємства має бути добре організованимі
спланованим; по-друге, місія підприємства – це продовження стратегічноїроботи
на підприємстві, і може коригуватися у процесі стратегічного аналізу.
Мета встановлення місії підприємства така:
– внесення цільової направленості в роботу підприємства;
– окреслення довгострокового напрямку роботи;
– надання компанії індивідуальності;
– уміння вирішити: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і кудипрямуємо?
Місія підприємства повинна відображати:
– завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів,
їїосновних ринків і основних технологій;
– зовнішнє середовище навколо фірми;
– культуру організації: якого типу робочий клімат існує всерединіфірми,
якого типу людей притягує цей клімат.
Місія має охоплювати бачення того, яким підприємствохоче стати, чітке
уявлення про те, що підприємство намагається запропонуватисвоїм покупцям, і
заявляти про свій намір обслуговувати певний сегмент ринку.
Відправна точка довгострокового планування – це встановлення
цільовихпоказників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для
цьогослугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку,
умовикредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій,
національніособливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору
інформаціїнеобхідно організувати спеціальні дослідження.
Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходженнячотирьох
обов’язкових етапів:
1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
2) встановлення загальної мети організації;
3) побудова ієрархії цілей (“дерева цілей”);
4) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструментузабезпечення
їхнього виконання.
Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані.Наприклад,
мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити,оцінити,
задокументувати. Це – обсяг продажу за продуктами і послугами,рівень
рентабельності, прибуток тощо.
Для розробки та реалізації власної стратегії суб’єкта економіки необхідноволодіти
достатньою економічною масою і високою економічною мобільністю.
Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного
іневизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватисястратегічного
курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективногоманеврування в
умовах змін, вміло ухиляючись від “дев’ятої хвилі” ринковоїстихії,
використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища ташвидкість
пересування.
Економічна маса і мобільність визначаються ресурсамипідприємства. В різних
сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, такі за змістом. Роль
ресурсів принципово важлива тому, що ресурси – цепотенціал організації. Звідси,
потенціал організації – це системавзаємопов’язаних та до певних меж
взаємозамінних, у певний спосіборганізованих і спрямованих на досягнення
поставлених цілей, ресурсів, якістановлять, у свою чергу, окремі виробничі та
управлінські підсистемипідприємства.
Обґрунтований прогноз зовнішніх перетворень та наслідків їх впливу
навнутрішнє середовище підприємства дозволяє його керівництву підготуватисядо
змін умов господарювання, розробити необхідні напрямки адаптації. Найбільша
ефективність використання розроблених способів адаптаціїдосягається при
своєчасному вияві зовнішніх змін, що потребує створення напідприємстві системи
моніторингу зовнішнього середовища.
Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішніможливості
та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішньогосередовища, їх
силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовоюпроведення оцінки та
вибору стратегічних зон господарювання. Найбільшзручним інструментом для цієї
роботи є SWOТ-аналіз. Такий аналіз необхіднопроводити для того, щоб, виявляючи
та ліквідуючи наявні слабкі місця,нарощувати потужність та уникати можливих
загроз.
Наступним кроком є співставлення стратегічних напрямків діяльності тавибір
базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуваннямчисленних
факторів – галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньоїструктури тощо.
Для обґрунтування базової стратегії використовуються такожінструменти
матричного аналізу, що вказують місце підприємства повідношенню до основних
продуктів, основних ринків, конкурентів тощо. Даліформується конкурентна
стратегія. На основі обраної конкурентної стратегіїформуються функціональні
стратегії підприємства: інноваційна, виробнича,маркетингова, соціальна,
організаційна та фінансова.
Інструментом, за допомогою якого будуть реалізовані розробленістратегії є
організаційна структура підприємства. Положення про тісний зв’язокі вплив
стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер уроботі
“Стратегія та структура”. Організаційна структура може сприятистратегічному
розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг довів,що й стратегія може
обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія таструктура – однопланові
явища. Ці елементи, взаємодіючи,змінюються. Зміни в структурі йдуть слідом за
стратегіями. Після змін ворганізаційній структурі підприємства починається
наступний цикл: стратегіїзмінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні,
зумовленому новиметапом розвитку.
Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бутискладнішою,
ніж це необхідно, виходячи з його розміру, характеру діяльності,технології та
територіального розміщення, більшість економічних суб’єктівфункціонує в рамках
простих оргструктур. При цьому, стратегічні аспектифункціонування оргструктур
залишаються для них у тіні, об’єктивноускладнюючи розробку і реалізацію
економічної стратегії.
Отже, особливу увагу потрібно звернути на
організаційно-структурнийстратегічний потенціал підприємства. Лінійна та
функціональна оргструктурибільшості економічних суб’єктів перевантажують вище
керівництвовирішенням поточних завдань, не дозволяючи у достатній мірі
зосередитися настратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати
притаманне длявітчизняного менеджменту небажання “ділитися” правами з
підлеглими, тостане зрозуміло, чому багатьом керівникам об’єктивно не вистачає
стратегічноїспрямованості дій.
З історії бізнесу відомо, що успішні підприємства починаютьстратегічний
наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потімвикористовують
свою частку ринку, щоб досягти найкращих фінансовихрезультатів. Енергійне
виконання творчої, незвичної стратегії може вивестифірму на лідируючі позиції,
забезпечуючи просування її товарів та послуг дотого часу, поки вони не стануть
стандартом у цій галузі.
Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створеннястратегічного
потенціалу успіху, з одного боку, і перетворення його в стратегічніфактори
успіху – з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тіснозв’язане з
концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринкахздатність до
більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається якєдине джерело стійких
конкурентних переваг. Перетворення стратегічногопотенціалу в стратегічні
фактори успіху – завдання стратегічного менеджменту,так як у цьому перетворенні
й полягає ключова проблема для багатьохпідприємств.
Реалізація обраної стратегії передбачає діяльність керівництва,
щоспрямована на модернізацію, в разі необхідності, системи
управління,приведення її до відповідності зі стратегічними цілями
організаційноїструктури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також
підготовку персоналу.
Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином,
щобдопомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку
бізнесу,відслідковувати зовнішній вплив на організацію.
Завершальний етап стратегічного планування полягає в тому, що
післяреалізації стратегії оцінюється її ефективність, за результатами чого
можездійснюватися переформулювання цілей діяльності підприємства.
Забезпечення стратегічного розвитку підприємства неможливо бездосягнення
збалансованості та спрямованості роботи всіх його підрозділів надосягнення
єдиної мети. Вирішенню цього завдання сприяє розробка загальноїстратегії
підприємства, яка дає можливість визначити та погоджувати стратегіїдіяльності
його підрозділів, орієнтуючи їх на досягнення загальних цілейпідприємства.
Отже, формування стратегій розглядається як один із суттєвихкомпонентів
стратегічного управління. За допомогою стратегічного управлінняпідприємство має
змогу досягти ринкових переваг і розкрити перспективнінапрями своєї діяльності,
можливість краще вивчити власні потенційніможливості й обмеження. Воно не
лише впливає на умови діяльностіпідприємства, але й створює їх. Стратегія
необхідна будь-якому підприємству,що претендує на успіх. Ефективно сформована
стратегія відповідно до умовпевної галузі, цілей, потенційних та ресурсних можливостей,
перевагпідприємства, що включає довгострокові програми дій за
функціональниминапрямками діяльності та спрямована на дієву реалізацію,
забезпечитьпідприємству виживання і безупинний розвиток. А тому, формування
новоготипу мислення у керівників, повинно орієнтуватися на створення
середовищадля успішної перспективної діяльності шляхом нових підходів до
формування іреалізації стратегії підприємства що лежить в основі стратегічного
управління.
Список використаних джерел
1.
Ансофф И.
Новаякорпоративнаястратегия: пер. с англ. / И. Ансофф, Э. Дж. Макдонел; под
ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: ПитерКом, 1999. – 416 с.
2.
Виханский О. C.
Стратегическоеуправление: учеб./О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: Гардарика, 2010. – 296 с.
3.
Ковальчук І.В.
Економіка підприємства [Електронний ресурс]: навч. посіб. / І.В. Ковальчук.
–К.: Знання, 2008.
– 679 с.
– Режим доступу:
http://pidruchniki.ws/1584072047478/ekonomika/ekonomika_pidpriyemstva_-_kovalchuk_iv.
4.
Менеджмент: навч.
посіб. / О.Є. Кузьмін, Н.Т. Мала, О.Г. Мельник, О.Р. Саніна. – Львів:
Видавництво Львівської політехніки, 2012. – 240 с.
5.
Міщенко А.П.
Стратегічне управління: навч. посіб. [Електронний ресурс] / А.П. Міщенко. –
2-гевид. – Дн-к: Вид-во ДУЕП, 2007. – 332 с. – Режим доступу: http://libfree.com/123307881-marketingstrategichne_upravlinnya
mischenko_ap.html.
6.
Москалюк В.Є.
Планування діяльності підприємства: навч. посіб. / В.Є. Москалюк. – К.: КНЕУ,
2005. – 384 с.
7.
Подольчак Н.Ю.
Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Н.Ю. Подольчак. – Львів: Видавництво
Львівської політехніки, 2012. – 400 с.
8.
Рульєв В.А. Менеджмент:
навч. посіб. / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури,
2011. – 312 с. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:http://bookbrains.com/
book_406.html.
9.
Стратегічна
структуризація підприємств: навч. посіб. / Г. М. Заболотний, В. В. Коровій, П.
С. Мартинюк, А. М. Ступницький. – Вінниця: Книга-Вега ВАТ “Віноблдрукарня”,
2013. – 304 с.
10.
Шершньова З. Є.
Стратегічне управління: навч. посіб. / З. Є. Шершньова, С. В. Оборська. – К.:
Вид–во КНЕУ, 2014. – 384с.
Немає коментарів:
Дописати коментар